• Mike Winter

DELEGIEREN in Projekten läuft heute anders

Aktualisiert: Juli 17

Das Gabler Wirtschaftslexikon sagt zum Begriff Delegieren (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/delegation-29094):

Übertragung von Kompetenz (und Verantwortung) auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten, auch als Kompetenzdelegation bezeichnet. Der Delegationsgeber hat darauf zu achten, ob der Delegationsnehmer von seiner Kompetenz und Motivation her zur selbstständigen Erfüllung der zu übertragenden Aufgaben fähig ist.

Konservativ betrachtet, ist das richtig. In der Praxis sieht das nach meiner Erfahrung ein wenig anders aus.


Delegation die erfolgreich ist, erfolgt heute im Tagesgeschäft nicht nur an hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten, also von oben nach unten, sondern auch umgekehrt und seitwärts. Wer mit seiner Arbeit heute erfolgreich sein möchte, muss die anstehenden Aufgaben den richtigen Stellen und Personen zuordnen. Zu den richtigen Stellen und Personen gehören nicht nur die unterstellten Mitarbeiter, sondern auch die Kollegen auf gleicher Ebene, Vorgesetzte, und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Mitarbeiter und leitende Angestellte von Dienstleistern und Agenturen. Arbeiten Kunden mit, gilt es auch in dieser Richtung zu delegieren. Darüber hinaus halte ich es für wichtig, regelmäßig zu kontrollieren und nachzufassen, wo Delegationsnehmer mit ihrer Aufgabe stehen, wenn keine selbstständige Rückmeldung dazu erfolgt.


Bei Parteien, die einer Führungskraft nicht direkt unterstellt sind, gestaltet sich das Delegieren immer noch sehr schwierig. Vor allem in Fällen, wo die narzisstische oder psychopathische Prägung bei Personen sehr stark ausgebildet ist. Diese Menschen lassen sich in der Regel nichts sagen. Es ist in vielen Fällen so gut wie unmöglich, Aufgaben direkt an sie zu delegieren, weil diese Menschen nur dann tätig werden, wenn sie es für richtig halten und einen persönlichen Vorteil daraus ziehen können. Selbst werden sie sowieso nicht tätig, sondern delegieren Aufgaben, die gegebenenfalls von ihnen selbst zu erledigen wären, sofort an andere Personen. In ihrem Selbstverständnis halten sie sich für zu wichtig, um Aufgaben zu erledigen. Sie reden jedoch sehr gerne mit und greifen bestimmend ein, soweit es möglich ist und zugelassen wird. Eine kompetente Führungskraft bzw. ein kompetenter Projektleiter muss sehr vorsichtig und subtil vorgehen, um solche Personen dazu zu bringen, Aufgaben anzunehmen, die nicht der eigenen Profilierung dienen. Im besten Fall kann man auf Ressourcen dieser Leute zugreifen, muss sich jedoch darüber klar sein, dass dies eine spätere unangenehme Einflussnahme zur Folge haben kann. In der Zusammenarbeit lässt man solche Personen in wichtigen Projekten soweit wie möglich außen vor und unterrichtet bei Notwendigkeit lediglich über den Bearbeitungsstand, ohne allzu viel preiszugeben.


Ansonsten hat sich das Thema Delegation stark verändert und sollte heute anders als im ursprünglichen klassischen Ansatz gedacht und gelebt werden. Die komplexe digitale Arbeitswelt bringt es mit sich, dass viele Personen mit Teilaufgaben und Teilverantwortungsbereichen an der Aufgabenausführung und -erfüllung gleichzeitig laufender Projekte beteiligt sind. In Firmen- oder Länder-übergreifenden Projekten arbeiten Mitarbeiter*innen von verschiedenen Standorten aus zusammen und tauschen sich nicht mehr unbedingt in ihrer Muttersprache miteinander aus. Die Kommunikation und der Grad der Vernetzung verändern sich. Das Delegieren erfolgt nach wie vor mit Zuweisung von Aufgaben, jedoch nicht mehr unbedingt direkt von oben nach unten. In modernen gut funktionierenden Unternehmen und Abteilungen, in denen gut ausgebildete Menschen kooperativ und konstruktiv miteinander arbeiten, werden die notwendigen Aufgaben in gemeinsamen Besprechungen und Workshops im Dialog zwischen den Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten besprochen und untereinander verteilt.


Hier weist der Vorgesetzte in Projekten nicht mehr direkt an, sondern moderiert einen Arbeitsprozess, innerhalb dessen sich die Beteiligten Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen und Vorgesetzte die Arbeiten selbst zuweisen. Dabei übernehmen Vorgesetzte in ihrer Verantwortung unterstützende Teilaufgaben. Ungeachtet der Hierarchie übernimmt jeder die Arbeiten, für die er in der gemeinsamen Auseinandersetzung mit allen Kolleg*innen persönlich, fachlich und hinsichtlich seiner Funktion am besten geeignet ist. In der perfekten Konstellation sind die Arbeiten auch innerhalb der Funktions- und Hierarchieebenen gut und gerecht verteilt. Jeder leistet seinen Beitrag. Es wird nicht mehr einfach nach unten delegiert und man wartet auf die Ergebnisse.


Wie sind die Aufgaben dabei verteilt?

1. Vorgesetzte übernehmen übergeordnete Aufgaben, die zur Klärung der Situation beitragen und treiben das Projekt auf ihrer Ebene mit Kommunikation in den entsprechenden Gremien und bei entscheidenden Stakeholdern voran. Sie stellen die Mittel aus ihrem Budget bereit oder sorgen dafür, dass separate Mittel zur Verfügung stehen. Nach wie vor übernehmen sie die Kontrollfunktion, treiben die Beteiligten an, geben persönliche, fachliche und methodische Unterstützung und lösen eventuelle Konflikte auf.


Sie sind jedoch eher fordernde Unterstützer als weisungsgebende Chefs. Unter anderem obliegt ihnen meist auch die Klärung von eventuell notwendigen Rechtsangelegenheiten und Kommunikationsfragen gegenüber Presse und Öffentlichkeit. Sie kümmern sich um den Rahmen des Projektes und stellen größtmögliche Sicherheit her. Über die direkte Beteiligung der Vorgesetzten wird die Geschwindigkeit erheblich erhöht. Entscheidungen können schneller, qualifizierter und mit höherer Flexibilität getroffen werden.


2. Die Projektmitarbeiter*innen teilen die Aufgaben untereinander auf. Ihre Aufgabe ist es, die operativ anstehenden Arbeiten in den definierten Teilschritten zu erledigen. Sie stimmen sich dabei selbstständig untereinander ab, um während der Ausführung zeitnah Korrekturen vornehmen zu können. Auf Seiten dieser Mitarbeiter*innen wird ein Großteil der Arbeit erledigt. Diese Personen müssen nicht unbedingt aus dem eigenen Unternehmen kommen. In digitalen Projekten arbeiten häufig Mitarbeiter*innen verschiedener Unternehmen zusammen. Neben der Arbeitsausführung sind alle Beteiligen auch dafür zuständig, wichtige Angelegenheiten nach oben und zur Seite zu delegieren.


3. Expert*innen werden hinzugezogen, wenn es um spezielle Fragestellungen und Arbeiten geht. Sie kommen meist nur kurzzeitig dazu, um in fachlich anspruchsvollen Fragestellungen Hilfestellung zu leisten und temporäre Teilaufgaben zu erledigen. Zu den Expert*innen gehören sowohl die Fachleute aus dem eigenen Unternehmen, als auch externe Spezialisten von Berater*innen und Dienstleistern.



Dementsprechend müssen die Aufgaben bei erfolgreicher Delegation den direkt beteiligten Personen aufgrund ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen übertragen werden. Eine gute Führungskraft begnügt sich nicht nur damit, eine Aufgabe an jemanden aus der unteren Hierarchieebene zu übergeben. Vor Delegation müssen Überlegungen angestellt werden, wer für die anstehenden Aufgaben geeignet ist und welche Aufgabenschwerpunkte über die Hierarchieebenen auf die beteiligten Mitarbeiter, Kollegen und Chefs zukommen.


Idealerweise findet ein Kick-Off-Termin (Starttermin) statt, in dessen Verlauf ein Projekt vorgestellt wird und die Beteiligten ihre Teilaufgaben besprechen und im Rahmen einer konkreten Zeitschiene gegenseitig vergeben. Der Kreis der Beteiligten muss so klein wie möglich, aber so groß wie nötig gehalten werden. Haltet Personen, die nur mitreden wollen, aber nicht zum Ergebnis mit ihrer eigenen Arbeit beitragen, vom Projekteam fern.

Die Qualität des Ergebnisses hängt entscheidend von der Qualität der Delegation oder Aufgabenübertragung ab.


Dafür gelten beim Start und auch später einfache Regeln:


- Nehmt euch ausreichend Zeit für die ersten Besprechungen — ganz besonders im ersten Termin.

- Gebt der Aufgabe einen Sinn und sprecht über die Bedeutung des Projektes und seine positiven Auswirkungen

- Sprecht den Beteiligten euer gegenseitiges Vertrauen aus und stellt heraus, warum jeder mit seiner Expertise an Bord ist. Wenn möglich, stellt den Sinn für die einzelne Person heraus. Welche Vorteile hat jeder Einzelne. Was bringt die Beteiligung am Projekt?

- Stellt alle Informationen und Arbeitsmittel zusammen, die für das Projekt von Bedeutung sind und legt fest, wer wo darauf Zugriff hat.

- Macht die Erwartung an die Beteiligten deutlich. Besprecht das Ziel, die Aufgaben und den Zeitrahmen. Es muss jedem klar sein, wie das Ergebnis aussehen soll. Korrigiert die Zielsetzung und auch das zu erwartende Ergebnis während der Bearbeitung immer wieder und informiert zeitnah darüber.

- Legt bei größeren Projekten konkrete Teilziele fest und identifiziert kritische Phasen. Besprecht, wie ihr die Ergebnisse in den Teilzielen überprüfen wollt und legt entsprechende Meilenstein-Termine an.

- Schafft klare Verantwortlichkeiten. Wer ist genau für was und zu welchem Zeitpunkt verantwortlich? Wer trifft in welchen Fällen welche Entscheidungen? Wer darf wem welche Anweisungen geben? Sorgt dafür, dass keine persönlichen Befindlichkeiten im Weg stehen und jeder unvoreingenommen von jedem die Aufträge entgegennimmt, die eine reibungslose Bearbeitung in seiner Teilaufgabe sicherstellen.

- Stellt sicher, dass die Aufgaben dem Wissen und den Fähigkeiten des/der jeweiligen Auftragsnehmer*in entsprechen. Nur wenn der Betreffende aufgrund seiner Ausbildung und persönlichen Anlagen dazu in der Lage ist, sollte die Aufgabe übertragen werden.

- Sorgt dafür, dass jeder Beteiligte die Mittel hat, um seine Aufgabe erfüllen zu können. Nur wer das richtige Handwerkszeug hat, kann die Arbeit vernünftig ausführen.

- Legt fest, wer für das Berichtswesen zuständig ist und wie und wo die Beteiligten weitere Informationen ablegen. Ideal ist, wenn alle immer den gleichen Kenntnisstand hinsichtlich des Projektfortschrittes haben. Projekttools wie zum Beispiel Asana sind hilfreich, es kommt jedoch immer auf die direkte Kommunikation an.

- Aktive Kommunikation im Sinne von Bringschuld ist immer besser als passive Kommunikation über Holschuld. Der persönliche Kontakt geht immer vor dem schriftlichen Kontakt. Wenn es um komplexe Projekte und komplizierte Zusammenhänge geht, ist eine Telko (Telefonkonferenz) oder eine kurze persönliche Besprechung grundsätzlich besser als eine Mail. Wichtige Punkte sollten immer kurz persönlich besprochen werden. Ergänzende Infos können danach schriftlich versendet werden. Legt mit den Beteiligten dazu Regeln fest.

- Dokumentiert wichtige Entscheidungen und Vereinbarungen immer schriftlich, damit diese später nachvollzogen werden können. Informiert alle Beteiligten darüber. Eine Information zu viel ist besser als eine Information zu wenig. Es muss jemanden geben, der die Projektdokumentation aktualisiert, wenn eine solche überhaupt erforderlich ist.

- Betrachtet Störungen positiv und nehmt alle Einwände und Bedenken der Beteiligten ernst. Diese müssen immer sofort berücksichtigt und zeitnah bearbeitet werden. Gebt Raum für Störungen und Bedenken.

- Stellt regelmäßige Termine ein, in denen ihr eure Ergebnisse reflektiert und herausfindet, warum es zu Problemen oder Verzögerungen in der Zusammenarbeit gekommen ist. Trefft euch zu Beginn eines Projektes in kürzeren Abständen, um euch operativ in der Bearbeitung im Tagesgeschäft zu verbessern.



Der beste Tipp, den ich für die Delegation in Projekten aber auch bei anderweitiger Aufgabenübertragung geben kann, ist der Folgende:


Um zu prüfen, ob jemand für sich richtig verstanden hat, welche Aufgabe er konkret hat, lasst jeden Betroffenen einfach nochmal seine Aufgabe im Gesamtprojekt erklären. Sollte jemand etwas falsch verstanden haben, können die anderen korrigierend eingreifen und den Auftrag exakt konkretisieren. Es kommt oft vor, dass jemand sich nicht traut, zuzugeben, etwas nicht so genau verstanden zu haben. Häufig wird eine Aufgabe auch anders verstanden oder falsch interpretiert. Wiederholt jemand seinen Auftrag mit eigenen Worten, lässt sich leicht prüfen, ob alles richtig angekommen ist und verstanden wurde. Wenn nicht, erklärt man den Auftrag einfach nochmal — solange, bis man ein einheitliches Verständnis hergestellt hat.


Danke und Gruß

Mike Winter